Нейроменеджмент: почему эгоизм в работе — это круто

Как оказалось, большая часть наших знаний о менеджменте ошибочна. Современные исследования нейробиологов доказывают, что в процессе принятия управленческих решений эмоции могут сыграть большую роль, чем логика. Положительная, как и отрицательная обратная связь совсем не повышает эффективность сотрудников. Измеряемые цели заставляют нас фокусироваться на краткосрочных результатах, наносят ущерб долгосрочным.

Методы управления, которые мы считали неоспоримыми, приводят к нежелательным результатам. В то же время новые методики просто не укладываются у нас в голове, и поэтому кажутся нерациональными.

Чарльз Джейкобс рассматривает менеджмент не просто как организацию деятельности. Он считает его способом реализации большой цели.

А вы когда-нибудь задумывались над тем, почему иногда наши попытки подняться по карьерной лестнице не приводят ни к каким результатам, хотя другие на тех же условиях достигают огромного успеха? В книге Джейкобса «Нейроменеджмент: почему система кнута и пряника больше не работает» вы найдете ответы на вопросы, которые себе и не задавали. В течение последних 20 лет Чарльз консультировал 50 компаний из списка Fortune 100, работал организатором в Европе, Азии, Южной Америке и США. #IMG_1#  

Мы расскажем, о чем писал основатель 180 Partners и как это отразилось на современном представлении о менеджменте.

Как эгоизм уничтожает объективность

Насколько вообще рациональная логика имеет вес? Когда мы спорим с близким человеком, то еще пытаемся контролировать себя. А вот в рабочем коллективе, когда каждый хочет отстаивать свои права — прийти к общему мнению очень трудно. Вы замечали, как ваши логические аргументы иногда разбиваются о логику оппонента? Хотя, по законам той же логики, верное решение должно быть одинаковым для всех. Ответ на этот вопрос прост: объективность умирает во всем, что касается личных интересов человека. 

Это доказали многочисленные исследования мозга и кропотливая работа нейрохирургов. Они говорят, что человеческий эгоизм — это не так уж и плохо.

Эгоизм — это основа выживания. Наш мозг в течение всей жизни структурирует информацию, раскладывая ее по полочкам долговременной памяти. Все, что мы видели и чувствовали в прошлом наш мозг сравнивает с тем, что происходит сейчас. Так формируется наш опыт. У каждого человека он будет отличаться, ведь все мы проживаем совершенно разные сценарии событий.

Почему известные инструменты менеджмента на самом деле не работают

Даже хороший менеджер рискует сделать работу своего коллектива малоэффективной. И снова виной всему — субъективное восприятие действительности.

Представим ситуацию. Вы — менеджер одного из подразделений, который хочет наградить нового работника за хорошую работу. Вы выписываете ему неплохую, на ваш взгляд, премию. Этим самым вы поощряете его работать хорошо и в дальнейшем. 

Допустим, в следующем месяце работник снова выполняет работу хорошо. По его логике, такое поведение снова должна привести к премии. А если он справится вдвое лучше, чем в предыдущий раз — станет ждать двойного вознаграждения. 

После вашей похвалы работник отнюдь не ожидает критики, поэтому в случае ее появления сотрудник воспринимает критику больнее. Мало того, она может его просто разозлить. А еще через полгода сумма премии может показаться сотруднику незначительной.

Как только мы запоминаем вкус пряника, кнут бьет вдвое хуже. И наоборот. Поэтому у нас возникает вопрос — когда работник будет разочарован кнутом настолько, чтобы эти ощущения обесценили вкус пряника?

Давайте рассмотрим основные обязанности менеджера:

• поощрять хорошую работу;
• наказывать за плохую работу;
• давать обратную связь по проблемам на работе;
• принимать меры для коррекции эффективности работы;
• ставить реальные цели;
• четко формулировать технические задания;
• контролировать  сотрудников.

В таком случае менеджер становится «голосом сверху», который взваливает всю ответственность за работу на себя. Работники не мотивированы выполнять работу над ошибками, так как не они отвечают за результат. Алфи Кон в своей книге «Наказание поощрением» пишет, что любое поощрение — неважно, дома, в школе или на работе — подсознательно воспринимается как манипуляция. Когда основатель тейлоризма Фредерик Тейлор вручил менеджерам кнут и пряник — он отправил менеджеров на погибель. Поэтому ни наказания, ни поощрения не могут обеспечить должный эффект.

  

Как сделать менеджмент эфективным

Для многих работодателей контроль до сих пор является показателем эффективной работы менеджера. В их понимании, менеджер — это буфер между ошарашенными сотрудниками и требовательными инвесторами, который должен контролировать все и везде. Но ни один человек не может отвечать за решения всех остальных. Да и не должен. 

Дайте сотрудникам ориентир на результат

Представьте себе, что вы идете по темному страшном лесу. Он глубокий и мрачный, и, кажется, там даже воют волки. В первом случае вам дадут фонарик и отправят на поиски ночлега. Во втором — в ближайшем поселке зажгут огни таким образом, чтобы вы видели их как ориентир. Так вот: в каком случае вы будете двигаться быстрее? 

Следуя подходу Джейкобса, менеджер должен уметь доступно донести всю необходимую информацию до сотрудников, а также сформировать общее видение конечного результата. Так, принадлежность к единой цели поднимает корпоративный дух. А еще не оставляет шансов для личных интерпретаций.

Задавайте вопросы

Ничто так не бодрит сотрудников, как ответственность за свою работу. Когда менеджеры исправляют ошибки, поощряют и наказывают за соответствующий результат, им гораздо труднее принимать жесткие решения и оценивать эффективность выполненной работы. Хороший менеджер не захочет стать причиной стресса других людей, поэтому всегда будет скептически относиться к установленным целям и справедливости своей обратной связи. 

В новом подходе Джейкобса менеджер не берет на себя ответственность за все решения. Он задает вопросы. Сотрудники теперь сами ставят перед собой задачи, а менеджер обеспечивает достаточное количество информации. Такой подход дает сотрудникам возможность самим выбирать путь, по которому они доберутся до конечной цели, а эффективность этого пути сможет оценить только сам сотрудник уже в ходе выполнения работы. 

Разработайте четкую систему поощрений

Для того, чтобы никто из работников не чувствовал себя забытым или обделенным, система мотивации должна быть максимально прозрачной. Самый популярный подход — это повышение заработной платы каждые полгода с возможностью пересмотра. 

Менеджер составляет список объективных критериев, при соблюдении которых сотрудник может рассчитывать на увеличение зарплаты. Так каждые полгода должно проводиться личное собеседование с каждым работником, на которой сотрудник или подтверждает повышение своего уровня, или опровергает его.Таким образом ответственность за результат ложится на плечи работника и выглядит более реалистичной, чем его субъективные ожидания. 

Такую систему активно практикуют InterObject, которые давно убедились в ее ефективности. 

А что не так со старым подходом к менеджменту?

Старая система менеджмента скомпрометировала сама себя. Не так давно отдел кибербезопасности ПриватБанка молча наблюдал за тем, как хакеры выкачивают их базы данных. И все потому, что они не могли получить распоряжение от руководства.

Интернет-порталы гудели от обсуждений: то ли руководство безответственное, то ли работники ленивые. Однако хакерскую атаку можно было остановить, если бы работники имели больше полномочий и ответственности.

Современный менеджмент выращивает профессионалов, способных принимать решения, а не слепо выполнять указания. В то время, как для Украины нейроменеджмент остается утопией, западный мир выращивает на ней компании-миллионеры.

Так, может, и нам пора к ним присоединиться?