Нейроменеджмент: чому егоїзм у роботі — це круто
Виявляється, велика частина наших знань про менеджмент є хибною. Нові дослідження мозку доводять, що в процесі прийняття управлінських рішень емоції можуть зіграти більшу роль, ніж логіка. Позитивний, як і негативний зворотний зв'язок, зовсім не підвищують ефективність співробітників. Вимірювані цілі змушують нас фокусуватися на короткострокових результатах, що завдає шкоди довгостроковим.
Методи управління, які ми вважали незаперечними, призводять до небажаних результатів. У той же час нові підходи просто не вкладаються у нас в голові, і тому здаються нераціональними.
Чарльз Джейкобс розглядає менеджмент не просто як організацію діяльності. Він вважає його способом реалізації великої мети. А ви колись задумувалися над тим, чому іноді наші спроби піднятися кар’єрними сходами не призводять ні до яких результатів, хоча інші за таких же умов досягають шаленого успіху? У книзі Джейкобса «Нейроменеджмент: чому система батога і пряника більше не працює» ви знайдете відповіді на питання, які собі й не ставили. Протягом останніх 20-ти років Чарльз консультував 50 компаній зі списку Fortune 100, працював організатором у Європі, Азії, Південній Америці та США.
Ми розкажемо, про що у своїй праці писав засновник 180 Partners і як це відобразилося на сучасному уявленні про менеджмент.
Як егоїзм знищує об’єктивність
Наскільки взагалі раціональна логіка має вагу? Якщо ти сперечаєшся з близькою людиною, то ще намагаєшся контролювати себе. А от у робочому колективі, коли кожен прагне відстоювати свої права, прийти до спільної думки дуже важко. Ви помічали, як ваші аргументи іноді розбиваються об логіку опонента? Хоча, за законами тієї ж логіки, вірне рішення повинно бути однаковим для всіх. Відповідь на це питання проста: об’єктивність помирає в усьому, що стосується особистих інтересів людини. Це довели численні дослідження мозку та багаточасова робота нейрохірургів. Вони говорять, що людський егоїзм — це не так вже й погано.
Егоїзм — це основа виживання. Наш мозок протягом всього життя структурує інформацію, розкладаючи її по поличкам довгочасної пам’яті. Все, що ми бачили і відчували в минулому, наш мозок порівнює з тим, що відбувається тепер. Так формується наш досвід. У кожної людини він буде відрізнятися, адже всі ми проживаємо абсолютно різні сценарії подій.
Чому відомі інструменти менеджменту насправді не працюють
Навіть хороший управлінець ризикує зробити роботу свого колективу малоефективною. І знову виною всьому — суб’єктивне сприйняття дійсності.
Уявімо ситуацію. Ви — управлінець одного з підрозділів, який хоче нагородити нового працівника за хорошу роботу. Ви виписуєте йому непогану, на ваш погляд, премію. Цим самим ви заохочуєте його працювати добре й надалі.
Припустимо, у наступному місяці працівник знову виконує роботу добре. За його логікою, така поведінка знову повинна призвести до премії. А якщо він впорається вдвічі краще, ніж у попередній раз — стане очікувати на подвійну винагороду.
А ще після вашої похвали працівник аж ніяк не очікуватиме на критику. Мало того, вона може його просто розізлити. А ще через півроку сума премії буде здаватися співробітнику незначною.
Після того, як ми запам’ятовуємо смак пряника, батіг б’є вдічі гірше. І навпаки.
Тож перед нами постає питання — коли працівник буде розчарований батогом настільки, щоб ці відчуття знецінили смак пряника?
Давайте розглянемо основні обов’язки управлінця, які диктує менеджмент:
- заохочувати хорошу роботу;
- карати за погану роботу;
- давати зворотний зв’язок по проблемам на роботі;
- вживати заходи для корекції ефективності роботи;
- ставити реальні цілі;
- чітко формулювати технічні завдання;
- контролювати співробітників.
У такому випадку управлінець стає «голосом зверху», який забирає всю відповідальність за роботу на себе. Працівники не вмотивовані виконувати роботу над помилками, так як не вони відповідають за результат. Алфі Кон у своїй книзі «Покарання заохоченням» пише, що будь яке заохочення — неважливо, вдома, в школі чи на роботі — підсвідомо сприймається як маніпуляція. Коли засновник тейлоризму Фредерік Тейлор заповів менеджерам батіг і пряник — то відправив управлінців на погибель. Тож ні покарання, ні заохочення не можуть забезпечити належного ефекту.
«Єдиний вихід для менеджерів — припинити думати, що вони можуть контролювати чиюсь поведінку за допомогою зворотного зв'язку, або заохоченням та покаранням. Замість цього необхідно визнати, що процес природного відбору так само глибоко закладений в корпораціях, як і в ринкових відносинах в цілому. Люди будуть вести себе так, як хочуть, незалежно від того, яку раціональність ми їм приписуємо. Найкраще, що ми можемо зробити як менеджери — створити середовище, яке формує необхідну нам поведінку»
Чарльз Джейкобс
Як зробити менеджмент ефективним
Для багатьох роботодавців контроль і досі є показником ефективної роботи менеджера. У їх розумінні, менеджер — це буфер між ошелешеними працівниками та вимогливими інвесторами, який повинен контролювати все і всюди. Але одна людина не може відповідати за рішення всіх інших. Та й не повинна.
Дайте співробітникам орієнтир на результат
Уявіть, що ви йдете по темному страшному лісу. Він глибокий і темний, і, здається, там навіть виють вовки. В першому випадку вам дадуть ліхтарик і відправляють на пошуки ночівлі. А в другому — в найближчому селищі запалять вогні таким чином, щоб ви бачили їх як орієнтир. У якому випадку ви будете рухатися швидше?
За підходом Джейкобса, управлінець має доступно донести всю необхідну інформацію до співробітників, а також сформувати спільне бачення кінцевого результату. Так, приналежність до єдиної мети піднімає корпоративний дух. А ще не лишає шансів для особистих інтерпретацій.
Ставте запитання
Ніщо так не бадьорить співробітників, як відповідальність за свою роботу. Коли менеджери встановлюють цілі, виправляють помилки, заохочують та карають за відповідний результат, їм набагато важче приймати жорсткі рішення і оцінювати ефективність виконання роботи. Хороший менеджер не захоче стати причиною стресу інших людей, тому завжди буде скептично ставитися до встановлених ним цілей і справедливості зворотного зв’язку.
«Поки ми контролюємо, динаміка взаємин буде працювати проти нас, викликаючи в співробітниках або пасивність, або відкриту агресію. Це означає, що управлінські взаємини повинні бути перевернуті з ніг на голову. Це може здатися менеджеру відмовою від своїх позицій. Але не так уже й важливо, що відчуває менеджер. Головне, що це працює. Коли мова йде про постановку мети, надання зворотного зв'язку або питань корпоративної політики, нам потрібно питати, а не вказувати»
Чарльз Джейкобс
У новому підході Джейкобса менеджер не вирішує всі проблеми власноруч. Він ставить питання. Співробітники тепер самі ставлять перед собою завдання, головне завдання управлінця — забезпечити достатню кількість інформації. Такий підхід дає співробітникам можливість самим обирати шлях, яким вони дістануться до кінцевої мети. А ефективність цього шляху можна буде оцінити вже у ході виконання роботи.
«Менеджер не ставить мету, він забезпечує інформацією, що дає співробітникам можливість встановлювати власні цілі. Менеджер не дає зворотний зв'язок, він стимулює саморефлексію. Він не роздає винагороди, а встановлює систему, яка сама себе адмініструє»
Чарльз Джейкобс
Розробіть чітку систему заохочення
Для того, щоб ніхто з працівників не відчував себе забутим або обділеним, система мотивації має бути максимально прозорою. Найпопулярніший підхід — це підвищення заробітної платні кожних півроку з можливістю перерозгляду. Менеджер укладає ряд об’єктивних критеріїв, при дотриманні яких співробітник може розраховувати на збільшення зарплати. Так кожні півроку має проводитися особиста співбесіда з кожним працівником, на якій співробітник або підтверджує підвищення свого рівня, або спростовує його.
Таким чином відповідальність за результат лягає плечі працівника і виглядає більш реалістичною, ніж його суб’єктивні очікування. Таку систему активно практикують GlobalLogic, які давно переконалися в її ефективності.
А що не так зі старим підходом до менеджменту?
Стара система менеджменту скомпроментувала сама себе. Не так давно відділ кібербезпеки ПриватБанку мовчки спостерігав за тим, як хакери викачують їх бази даних. І все тому, що вони не могли отримати розпорядження від керівництва.
Інтернет-портали аж гуділи від обговорень: чи то керівництво безвідповідальне, чи працівники ліниві. Однак, хакерську атаку можна було зупинити, якби працівники мали більше повноважень.
Сучасний менеджмент вирощує професіоналів, здатних приймати власні рішення, а не сліпо виконувати вказівки. І в той час, як для України нейроменеджмент поки залишається утопією, завдяки йому західний світ вирощує компанії-мільйонери.
То, може, і нам пора до них приєднатися?
Січня
2018
