Блог
//Нейроменеджмент: чому егоїзм у роботі — це крутоНейроменеджмент: чому егоїзм у роботі — це круто
Uk
Ru
11 Січня 2018

Нейроменеджмент: чому егоїзм у роботі — це круто

Nakitel, Накитель, Ми розробляємо майбутнє

Виявляється, велика частина наших знань про менеджмент є хибною. Нові дослідження мозку доводять, що в процесі прийняття управлінських рішень емоції можуть зіграти більшу роль, ніж логіка. Позитивний, як і негативний зворотний зв'язок, зовсім не підвищують ефективність співробітників. Вимірювані цілі змушують нас фокусуватися на короткострокових результатах, що завдає шкоди довгостроковим.

Методи управління, які ми вважали незаперечними, призводять до небажаних результатів. У той же час нові підходи просто не вкладаються у нас в голові, і тому здаються нераціональними.

Чарльз Джейкобс розглядає менеджмент не просто як організацію діяльності. Він вважає його способом реалізації великої мети. А ви колись задумувалися над тим, чому іноді наші спроби піднятися кар’єрними сходами не призводять ні до яких результатів, хоча інші за таких же умов досягають шаленого успіху? У книзі Джейкобса «Нейроменеджмент: чому система батога і пряника більше не працює» ви знайдете відповіді на питання, які собі й не ставили. Протягом останніх 20-ти років Чарльз консультував 50 компаній зі списку Fortune 100, працював організатором у Європі, Азії, Південній Америці та США.

Nakitel, накитель, разработка сайтов

Ми розкажемо, про що у своїй праці писав засновник 180 Partners і як це відобразилося на сучасному уявленні про менеджмент. 

Як егоїзм знищує об’єктивність

Наскільки взагалі раціональна логіка має вагу? Якщо ти сперечаєшся з близькою людиною, то ще намагаєшся контролювати себе. А от у робочому колективі, коли кожен прагне відстоювати свої права, прийти до спільної думки дуже важко. Ви помічали, як ваші аргументи іноді розбиваються об логіку опонента? Хоча, за законами тієї ж логіки, вірне рішення повинно бути однаковим для всіх. Відповідь на це питання проста: об’єктивність помирає в усьому, що стосується особистих інтересів людини. Це довели численні дослідження мозку та багаточасова робота нейрохірургів. Вони говорять, що людський егоїзм — це не так вже й погано. 

Nakitel, накитель, разработка сайтов

Егоїзм — це основа виживання. Наш мозок протягом всього життя структурує інформацію, розкладаючи її по поличкам довгочасної пам’яті. Все, що ми бачили і відчували в минулому, наш мозок порівнює з тим, що відбувається тепер. Так формується наш досвід. У кожної людини він буде відрізнятися, адже всі ми проживаємо абсолютно різні сценарії подій.

Як логіку переміг солоний огірок

Приклад із «солоним огірком» у своїй книзі наводить Чарльз Джейкобс. При чому це реальний випадок.

Мова йде про одне мальовниче місто в горах, яке забудовники хотіли перетворити на гірський курорт. Організатори навіть влаштували велику конференцію, щоб отримати згоду жителів на забудову. Яскраві макети демонстрували, що нові будівлі курорту ніяким чином не нашкодять самобутній архітектурі містечка. 

Бізнес-аналітики доступно пояснили, яким чином гірський курорт допоможе економіці міста і підніме рівень життя його жителів. Конференція пройшла ідеально. Люди були в захваті від почутого, тому ні в кого не виникало навіть бажання сперечатися із забудовникам. 

Коли всі були готові відправитися їсти безкоштовне печиво на фуршеті, одна людина захотіла висловитися.  Це був з виду невинний дідусь, одягнутий у потертий фермерський одяг. Організатори дали старенькому слово, однак ніхто з них уже не був налаштований на серйозну боротьбу.

Повільно підбираючи кожне слово, дідусь заговорив: «Я мало розуміюся у всіх цих цифрах, — сказав він, — так і ви, хлопці, схоже, непогані люди. Але ваші аргументи на користь будівництва нагадують мені історію про чоловіка, який разом із сендвічем хоче з'їсти ще й солоний огірочок. Він відкусив сендвіч, потім відкусив огірочок. Ще раз відкусив сендвіч, і знову огірочок. Сендвіча цілком вистачає для того, щоб перекусити. Здавалося б, чого ще бажати, але чоловікові мало. Він завжди їв огірочок із сендвічем, щоб «наїстися». Але, ви, джентльмени, вимагаєте до чорта великий огірок». 

Nakitel, накитель, разработка сайтов

Сказавши це, старий повільно опустився на стілець. Стояла мертва тиша. Здавалося, що всі були спантеличені промовою. Потім в глибині залу хтось нервово засміявся. І як тільки сенс сказаного дійшов до людей, сміх ставав все голосніше. За декілька хвилин гучний регіт заполонив всю залу. 

Старий не навів жодного раціонального контраргументу, який міг би протистояти фактам презентації. Однак він докорінно змінив ситуацію. Будівництво житла тепер не здавалося фінансовою необхідністю — воно стало просто великим солоним огірком, який нікому особливо не був потрібен.

В англійській мові слово, що позначає солоні або мариновані овочі (pickle), має кілька значень. Окрім «солоного огірка» воно ще трактується як «нісенітниця» або «неприємність». Чи варто говорити, що приклад з історією був ретельно продуманий? 

Так, у словах дідуся не було ніякої логіки. Але з того моменту будівництво всі стали називати «до чорта великим огірком». Будинки так і не побудували, через кілька років закрили і сам лижний курорт. Бізнесменів з усіма їх ресурсами і логікою перемогла метафора. 

Чому відомі інструменти менеджменту насправді не працюють

Навіть хороший управлінець ризикує зробити роботу свого колективу малоефективною. І знову виною всьому — суб’єктивне сприйняття дійсності.

Уявімо ситуацію. Ви — управлінець одного з підрозділів, який хоче нагородити нового працівника за хорошу роботу. Ви виписуєте йому непогану, на ваш погляд, премію. Цим самим ви заохочуєте його працювати добре й надалі.  

Припустимо, у наступному місяці працівник знову виконує роботу добре. За його логікою, така поведінка знову повинна призвести до премії. А якщо він впорається вдвічі краще, ніж у попередній раз — стане очікувати на подвійну винагороду. 

А ще після вашої похвали працівник аж ніяк не очікуватиме на критику. Мало того, вона може його просто розізлити. А ще через півроку сума премії буде здаватися співробітнику незначною.

Після того, як ми запам’ятовуємо смак пряника, батіг б’є вдічі гірше. І навпаки. 

Nakitel, накитель, разработка сайтов

Тож перед нами постає питання — коли працівник буде розчарований батогом настільки, щоб ці відчуття знецінили смак пряника?

Давайте розглянемо основні обов’язки управлінця, які диктує менеджмент:

  1. заохочувати хорошу роботу;
  2. карати за погану роботу;
  3. давати зворотний зв’язок по проблемам на роботі;
  4. вживати заходи для корекції ефективності роботи;
  5. ставити реальні цілі;
  6. чітко формулювати технічні завдання;
  7. контролювати співробітників.

У такому випадку управлінець стає «голосом зверху», який забирає всю відповідальність за роботу на себе. Працівники не вмотивовані виконувати роботу над помилками, так як не вони відповідають за результат. Алфі Кон у своїй книзі «Покарання заохоченням» пише, що будь яке заохочення — неважливо, вдома, в школі чи на роботі — підсвідомо сприймається як маніпуляція. Коли засновник тейлоризму Фредерік Тейлор заповів менеджерам батіг і пряник — то відправив управлінців на погибель. Тож ні покарання, ні заохочення не можуть забезпечити належного ефекту.

«Єдиний вихід для менеджерів — припинити думати, що вони можуть контролювати чиюсь поведінку за допомогою зворотного зв'язку, або заохоченням та покаранням. Замість цього необхідно визнати, що процес природного відбору так само глибоко закладений в корпораціях, як і в ринкових відносинах в цілому. Люди будуть вести себе так, як хочуть, незалежно від того, яку раціональність ми їм приписуємо. Найкраще, що ми можемо зробити як менеджери — створити середовище, яке формує необхідну нам поведінку»

Чарльз Джейкобс


Як зробити менеджмент ефективним

Для багатьох роботодавців контроль і досі є показником ефективної роботи менеджера. У їх розумінні, менеджер — це буфер між ошелешеними працівниками та вимогливими інвесторами, який повинен контролювати все і всюди. Але одна людина не може відповідати за рішення всіх інших. Та й не повинна.

Дайте співробітникам орієнтир на результат

Уявіть, що ви йдете по темному страшному лісу. Він глибокий і темний, і, здається, там навіть виють вовки. В першому випадку вам дадуть ліхтарик і відправляють на пошуки ночівлі. А в другому — в найближчому селищі запалять вогні таким чином, щоб ви бачили їх як орієнтир. У якому випадку ви будете рухатися швидше?

За підходом Джейкобса, управлінець має доступно донести всю необхідну інформацію до співробітників, а також сформувати спільне бачення кінцевого результату. Так, приналежність до єдиної мети піднімає корпоративний дух. А  ще не лишає шансів для особистих інтерпретацій.

Ставте запитання

Ніщо так не бадьорить співробітників, як відповідальність за свою роботу. Коли менеджери встановлюють цілі, виправляють помилки, заохочують та карають за відповідний результат, їм набагато важче приймати жорсткі рішення і оцінювати ефективність виконання роботи. Хороший менеджер не захоче стати причиною стресу інших людей, тому завжди буде скептично ставитися до встановлених ним цілей і справедливості зворотного зв’язку. 

«Поки ми контролюємо, динаміка взаємин буде працювати проти нас, викликаючи в співробітниках або пасивність, або відкриту агресію. Це означає, що управлінські взаємини повинні бути перевернуті з ніг на голову. Це може здатися менеджеру відмовою від своїх позицій. Але не так уже й важливо, що відчуває менеджер. Головне, що це працює. Коли мова йде про постановку мети, надання зворотного зв'язку або питань корпоративної політики, нам потрібно питати, а не вказувати»


Чарльз Джейкобс


У новому підході Джейкобса менеджер не вирішує всі проблеми власноруч. Він ставить питання. Співробітники тепер самі ставлять перед собою завдання, головне завдання управлінця — забезпечити достатню кількість інформації. Такий підхід дає співробітникам можливість самим обирати шлях, яким вони дістануться до кінцевої мети. А ефективність цього шляху можна буде оцінити вже у ході виконання роботи.

«Менеджер не ставить мету, він забезпечує інформацією, що дає співробітникам можливість встановлювати власні цілі. Менеджер не дає зворотний зв'язок, він стимулює саморефлексію. Він не роздає винагороди, а встановлює систему, яка сама себе адмініструє»

Чарльз Джейкобс


Розробіть чітку систему заохочення

Для того, щоб ніхто з працівників не відчував себе забутим або обділеним, система мотивації має бути максимально прозорою. Найпопулярніший підхід — це підвищення заробітної платні кожних півроку з можливістю перерозгляду. Менеджер укладає ряд об’єктивних критеріїв, при дотриманні яких співробітник може розраховувати на збільшення зарплати. Так кожні півроку має проводитися особиста співбесіда з кожним працівником, на якій співробітник або підтверджує підвищення свого рівня, або спростовує його.

Таким чином відповідальність за результат лягає плечі працівника і виглядає більш реалістичною, ніж його суб’єктивні очікування. Таку систему активно практикують GlobalLogic, які давно переконалися в її ефективності.

А що не так зі старим підходом до менеджменту?

Стара система менеджменту скомпроментувала сама себе. Не так давно відділ кібербезпеки ПриватБанку мовчки спостерігав за тим, як хакери викачують їх бази даних. І все тому, що вони не могли отримати розпорядження від керівництва.

Інтернет-портали аж гуділи від обговорень: чи то керівництво безвідповідальне, чи працівники ліниві. Однак, хакерську атаку можна було зупинити, якби працівники мали більше повноважень. 

Сучасний менеджмент вирощує професіоналів, здатних приймати власні рішення, а не сліпо виконувати вказівки. І в той час, як для України нейроменеджмент поки залишається утопією, завдяки йому західний світ вирощує компанії-мільйонери. 

То, може, і нам пора до них приєднатися?